休闲服装江湖角斗：美特斯邦威与森马之战
发表时间：2014年09月09日
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美特斯邦威和森马，同样发轫于温州，相继“迁都”上海，也都在谋求制霸全国。休闲服江湖风云际会，美特斯·邦威和森马的江湖角斗史可谓精彩纷呈。十余年混战，谁也不能扳倒谁，却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。
第一阶段港资先锋
追风者们
上个世纪90年代初，风云际会之时。
美国人罗杰·内格尔提出“虚拟企业”概念;梅艳芳、张国荣、陈慧娴等明星兼潮流先驱穿着T恤、修腰裙、牛仔裤出席各种活动的镜头传入内地;在温州，裁缝周成建的生意一蹶不振。
周成建会做中山装、列宁装，也会做西装，喇叭裤，但顾客都去哪儿了?
这是中国休闲装第一代的“香港品牌”时代。佐丹奴、堡狮龙等港资品牌凭着一些基本的、街头样式的休闲装，轻而易举地占领了市场。
做了十几年裁缝的周成建惊讶之余，也眼前一亮。
1995年第一家“美特斯·邦威”专卖店在温州公园路开业。但周成建苦于小作坊式生产太吃紧，裁缝店加班加点都满足不了突飞猛进的消费需求。若要开厂，手上仅有的400万元实在杯水车薪。
与佐丹奴的一个零售员聊天，为周成建打开新天地：在内地一年销售额达到12亿港元的佐丹奴竟然没有一家生产工厂，所有的销售都是靠加盟店完成。周成建心头一震。
尽管不懂得“轻资产”和“虚拟经营”概念，他仍把这种学来的模式用自己的话翻译了一遍：借鸡下蛋，借网捕鱼，并靠着这生动的比喻很快与广东10多家加工厂建立合作关系。美邦随后在浙江、江苏等地开出10多家专卖店。
短短三年，周成建赚得盆满钵满，美邦年销售额2000多万元，引来不少追随者，一定程度上促使中国休闲服版图的几股势力形成：来自香港的堡狮龙、班尼路、佐丹奴、真维斯被习惯性称为港派，仍享受先行的红利，市场份额绝对领先;来自珠三角的以纯、阿依莲为广派，正在努力求生;而同处宁波、温州地区的美邦、森马、唐狮为浙派，发展迅猛。
这其中，就有美邦日后最大的对手——森马。
同处温州小城，年过不惑的邱光和无法忽视周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周围转了几天后，创立了自己的品牌——森马。从款式到消费定位，再到找人代工、开专卖店，邱光和全部现学活用。
1997年，森马赚了2000多万元，美邦在温州损失了近两成的市场份额。
请君入瓮
对于森马的崛起，周成建不再放任。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔裤、内裤、袜子、皮带、皮包、衬衣数百个规格和品种的新款被推向市场，直逼森马。
邱光和并不惊慌。此时的森马早已在美邦的货源地广州建立起了自己的供应商队伍，刚刚赚来的2000多万元，很快转变成足以对垒美邦的数百个规格的产品。
春夏之交，一场毫无悬念的同质化产品争夺战悄悄拉开序幕，甚至佐丹奴、真维斯、唐狮等各派都准备了大量的促销品和价格策略应对两个冤家的死磕。
出乎意料!周成建虚晃一枪，亮出了两款谁也没见过的新产品：圆筒形休闲裤和卷起大边的花纹短裤。这是当时从欧美引进的最为流行的款式，半个月前就被悄悄隐匿在仓库。
当时的休闲装市场，尽管品牌已经数十个，但无不是相互模仿多，新东西少。美邦的新款一亮相，立刻轰动，美邦各店人满为患。
森马慌忙迎战。设计师加班熬夜，紧急从广州定制了5万条最新款休闲裤。为了超越对手，邱光和要求代工厂用最好的棉纺材质。
天气越来越热，赶制的裤子终于送到森马各个专卖店，一场声势浩大的反攻就要开始。没想到，因为加入涤纶较少的棉质面料天生具有缩水特性，森马的新款裤装被消费者洗后几乎全部短了一截，消费者纷纷要求退货。森马可谓马失前蹄!
赢得满堂彩的美邦直接威胁到了港资品牌的市场地位。以老大自居的班尼路为抢救失去大半的年轻市场，专门细分出针对16到28岁消费者的“生活几何”。佐丹奴无奈之下推出面向中低龄的平价产品Blue Star Exchange系列。只有堡狮龙没有动作。
美邦的连锁效应不止于此：港派的产品调整让定位于16到22岁年轻人的森马压力巨大。
不过经此一役，邱光和意识到，简单模仿有落入敌手圈套的凶险，把握材质和流行趋势很关键。他把产品开发中心搬进上海，与美邦相隔不到十里。很快7个系列256个款式的休闲服饰摆在了消费者面前，近百家森马专卖店也在全国开花。
对手们都在产品开发方面下功夫，周成建却开始研究消费者心理。
年轻是时尚潮流的代名词，能让年轻人趋之若鹜的，不是时尚的服装，而是通过服装，使他们的社会认同需求得到满足。无论是老对手森马还是港派，好像都没踩准这个鼓点。
第二阶段内资雄起
港派的黄昏
一句“不走寻常路”的鲜明口号，被美邦提了出来。美邦还邀请在年轻人中极有心理认同感的四大天王之一的郭富城代言。
更多的消费者通过郭富城认识了美邦。美邦销售额陡然由此前的不足几千万元突破5亿元，销量增长了600%。
明星代言可谓开内资休闲企业营销之先，美邦销售的井喷再次震撼了市场。很快，以纯携香港影星张柏芝、古天乐，唐狮邀请S.H.E，纷纷加入这场形象战。
正是这个时段，中国内地猛然增加了2000多种休闲品牌，浙派的唐狮、高邦、拜丽德，广派的以纯、依米奴、衣之纯、柏仙多格等纷纷走出当地，进军全国。至此，中国的休闲服装浪潮正式解构颠覆了之前传统的正装衬衫、西服，以山呼海啸之势席卷全国。
森马危矣!
迅猛生长扩张的其他品牌让森马随时有被“包饺子”的危险。而与年销量超过800万件的美邦相比，森马年销量仅300多万件。美邦可掏出1600多万元的代言费，森马却囊中羞涩。
重压之下，邱光和仍保持了清醒，森马还有机会——渠道突围。
调查美邦模式的报告摆在邱光和案头：美邦放给加盟商的利润空间仅25%左右，而且每年要交5万到30万元的品牌加盟费，加盟条件要求苛刻繁琐。
邱光和很快有了对策：既然实力比不上美邦，那不如干脆放下身段，放松条件——森马放权给区域代理，让他们自己发展下线，利润由发展商自己抽取;直线加盟商品牌使用费可以分批付清;介绍下线，减免品牌使用费。几招下来，森马不但收获了一大批一级代理商，这些一级商又很快为森马带来大量的二三级加盟商。到2000年底，森马门店猛然增加到320家，销售额接近2亿元。
森马终于有钱了。趁热打铁，邱光和大手笔聘请香港小天王谢霆锋作为森马代言人，桀骜不驯地一句“穿什么，就是什么”，让森马立刻在年轻人中风靡，销售甚至一度超越美邦。
美邦邀请了周杰伦助阵，无数歌迷又被拉进美邦的消费阵营。为了更好地运用资源，美邦甚至将设在温州的总部也搬迁到了明星资源、信息流更活跃的上海。
放眼全国市场，双方战事陷入胶着。罗志祥、Super Junior-M、张韶涵、潘玮柏等纷纷加入双方阵营。在巨大的明星效应带动下，2010年，森马销售额猛然增加到56亿元，美邦则顺势超越70亿元。代言人营销成为行业标配，此时的中国内地休闲装也在美邦和森马的交锋中走向成熟，唯有港派们星光不再。
洗牌之战
在美邦的绞杀中站稳脚跟的邱光和发现，如果一味踩着对手的节奏，很难超越美邦。有人建议，美邦此时没有童装，休闲童装却正在国内兴起。如果抓住这股风潮，森马可一举超越美邦。于是，森马的第一个定位城市中等收入家庭的童装品牌——巴拉巴拉问世。
森马的异动，当然瞒不过周成建，美邦立刻成立童装研发部，组织大队人马远赴欧洲考察童装流行趋势。老成的邱光和赶忙示弱：“森马从来没把美邦当对手。”幸好，周成建很快调整了注意力，他瞄准了一个新的群体——职场达人。此前，美邦的产品主要是卖给16到22岁的学生。一晃十年，这些穿美邦的孩子，已成长为拥有购买力的职场人。
没有最大对手的威胁，邱光和的心从嗓子眼落到肚子里。
巴拉巴拉借助森马积累下的人脉网络，绕开其他童装品牌占据的一线城市，直取温州、徐州等二三线市场，并全盘复制了森马“虚拟经营、品牌连锁”模式。2005年巴拉巴拉童装销售额达到3亿元，森马总体销售额17亿元，三年后迅速跃升至33亿元。
另一边，凭借着在深圳上市的机会，美邦于2008年推出定位于职业达人的高端休闲品牌——米什提(Me&city)。周成建给证监会送去一个镀金小缝纫机，表示美邦要做全球的服装品牌。
果然，上市的热度，加上“全球裁缝”被媒体热炒，米什提知名度大涨，美邦整体占有率迅速提升，销售额一举超越进军童装的森马10多亿元。
市场竞争发展到一定阶段，就一定会出现价格战，并促使市场洗牌。
2008年夏天，森马在全国范围内掀起一场声势浩大的促销活动，一时间，各派纷纷跟进。那些原本观望中的消费者爆发出购买热情，内陆休闲品牌整体销售比例猛然上升到70%。
群雄的促销成功让周成建也心动了。米什提全场4折起，店铺内当季款5折。
但是，折扣促销的结果并不如意，大量消费者再也不回头。原来大幅度的折扣损害了职场类消费者对品牌高贵、高质的印象，甚至对米什提有了品质上的疑虑。美邦恍然大悟，急忙刹车。
一时间，森马领先了美邦数个百分点。直到美邦推出VIP卡这个既能打折又不至于损伤品牌的办法，才抵制住了森马的逼人攻势。
激烈的价格战最终硝烟散去，却深刻改变了业内格局。
一是休闲装利润转薄;二是港派的黄金时代彻底终结。班尼路被迫改变以往只卖高端产品的理念，一件T恤只卖29.9元;佐丹奴利润一路下滑，随后内地门市减少36家;堡狮龙内地业务从占其收入近两成到小幅亏损，开始逐步调配资源重点发展相对高端的女性专用休闲品，以规避这种局部引发的全面流血战争;三是导致全行业开始了声势浩大的企业战略转型、产品升级换代行动。内资品牌以纯将国内的市场向马来西亚、泰国转移;诺曼琦、阿依莲则全力备战女装，力求在细分市场取得优势。
第三阶段“狼”来了
大店风云
残酷的市场永远不乏新冒头的势力。港派溃败后，中国休闲服装市场另一股力量开始崭露头角：外资品牌抢滩中国。领头的ZARA在中国的店铺几乎全部集中上海北京等地最昂贵的商圈，且全部以2000平方米以上的大店为主。
美邦已经成为名副其实的内陆老大，周成建不愿局限于与森马内斗。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄准的目标。
美邦摒弃传统的小店模式，率先开启内地品牌的大店时代。美邦不怕烧钱。周成建凭借着上市融来的资金，快速跟进上海淮海路，随即拓展至南京路，然后进军北京，美邦甚至宣布要在全国推出68家大型旗舰、形象店。
休闲装品牌中有跟风大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暂时按兵不动的，如森马。
邱光和有自己的打算。2011年，森马上市融资46亿元，借助飞来的资金和美邦无暇顾及的机会扩展地盘。森马终端店覆盖超越了美邦将近2000多家。借助绝对优势的占有规模，森马成人装销售50多亿元，童装销售20亿多元，营收增长近40%，一跃成为休闲童装老大。森马的腰板硬了起来，一贯低调的邱光和毫不避讳地宣布：在5年内再造一个森马。
再看美邦，日子可不好过。美邦和米什提两大品牌，产品不过几百个型号，摆在数千平方米空荡荡的店里显得呆板单一。美邦不得不大规模开发新产品，款式猛然增加至1.4万多款。门店满了，但在聚拢人气方面美邦并未有有效作为，于是成本压力立刻显现。
大店的年租金都在2000万元以上，巨大的租金和装修费用导致美邦销售费用率年年暴涨，2009年高达27%——森马只有3.39%。
知道美邦财务状况后，森马为了占据更大的成本优势将上海总部迁回温州，甚至传言与同处温州的高邦联手，共用物流、供应，来谋求更大的资源优势[0.16%]。
美邦终于惊醒。2012年4月，费用昂贵的上海淮海路美邦大店率先关闭。
应该说，大店模式是迎合消费者心理变化而出现的一种销售形式。人们对服装消费已从初期的物质需求转向精神需求。要满足这些精神需求必须要有一定的空间和气派。理论上，位于繁华商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升销售额，更能对其三级市场的招商形成拉动作用。
但是大店的高额成本造成坪效偏低，又对公司在产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等方面提出更高要求，协调不好就有库存爆仓的凶险。美邦吃足了苦头。
同为大店模式的ZARA仍在繁华商圈被追捧，还带动了其他外资品牌在中国快速复制。瑞典的H&M、日本的优衣库们像比赛一样将6000平方米、8000平方米，1万平方米的大店从上海开到北京，再从一线城市横扫二、三、四线城市，从核心商圈扩张到非核心商圈，气势之磅礴令人咋舌。
曾经重创港资品牌的美邦，则需面对世界顶级快时尚品牌阵营挤压的阵痛。
硝烟弥漫时代曲
单挑ZARA失利的美邦急需盘点失地。大量的资金被用于新系列产品开发，上海的沦陷又造成产品积压，美邦存货超过20多亿元。美邦当务之急是快速甩货，清理库存，回笼资金。
消息很快传到森马，邱光和也差钱：温州总部的建设需要大量资金，森马库存虽比美邦少，也接近红线，何况童装也需要投入。童装市场已经有数十个品牌成长起来，除了港资的佐丹奴、真维斯等，本土有派克兰帝、加菲猫、水孩儿、乐鲨，甚至安踏、特步等运动服饰都开始抢食童装市场。
中国线上市场的发展为服装业提供了一个新的清库存途径。从2013年双十一开始，森马率先开炮，包邮、免单、送礼……双十一当天森马以及巴拉巴拉成交定单70万个，线上销售额破1亿元。
美邦在京东、天猫等大电商专卖店纷纷上线，订单满249元立刻减50。上海、天津、西安、沈阳等12个区域仓库同时发货。当天交易额突破5000万元。
半年之后，美邦的存货从20亿元降到10多亿元，森马也由之前的15亿元下降到合理区间。回笼了大量资金的美邦再次有了挑战ZARA的想法。让周成建啼笑皆非的是，市场又有了新变化。
快时尚本身的问题开始暴露：因产品多，更新快，导致面料差、做工粗糙，连款式的抄袭问题也频繁引起风波。一度将美邦压制得遍体鳞伤的ZARA陷入货品积压增多，年度业绩增长乏力，全年净利润增长不到1%的困境。
风水轮流转，内资品牌再次抬头，打擂的主角仍是美邦和森马。
2014年3月，美邦快速推出四海为家、幸福都市、城市先锋、都市极简四大主题成人休闲装;在童装战线，首度与金鹰卫视展开潮童大赛，同时推出孙悟空、黑猫警长等中国经典动漫形象的创意童装，全力主打米喜迪和哞哞两大品牌，全方位参与童装竞争。
作为老对手的森马毫不相让，在14个城市及视频网站展开森马热力狂欢派对，赢门票赢刮刮卡的成人休闲装夏季攻势;在童装市场，森马则高调宣布将在动漫、亲子体验、教育多个领域全产业链发展儿童产业。
新一轮的竞赛又拉开了序幕。回首过往，美邦、森马两个出身温州的休闲服装大佬，总是在港资、外资群雄包围的混战中，见招拆招、左挡右突，又相互学习、彼此成就。十余年混战，谁也不能扳倒谁，却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。
第一阶段港资先锋
追风者们
上个世纪90年代初，风云际会之时。
美国人罗杰·内格尔提出“虚拟企业”概念;梅艳芳、张国荣、陈慧娴等明星兼潮流先驱穿着T恤、修腰裙、牛仔裤出席各种活动的镜头传入内地;在温州，裁缝周成建的生意一蹶不振。
周成建会做中山装、列宁装，也会做西装，喇叭裤，但顾客都去哪儿了?
这是中国休闲装第一代的“香港品牌”时代。佐丹奴、堡狮龙等港资品牌凭着一些基本的、街头样式的休闲装，轻而易举地占领了市场。
做了十几年裁缝的周成建惊讶之余，也眼前一亮。
1995年第一家“美特斯·邦威”专卖店在温州公园路开业。但周成建苦于小作坊式生产太吃紧，裁缝店加班加点都满足不了突飞猛进的消费需求。若要开厂，手上仅有的400万元实在杯水车薪。
与佐丹奴的一个零售员聊天，为周成建打开新天地：在内地一年销售额达到12亿港元的佐丹奴竟然没有一家生产工厂，所有的销售都是靠加盟店完成。周成建心头一震。
尽管不懂得“轻资产”和“虚拟经营”概念，他仍把这种学来的模式用自己的话翻译了一遍：借鸡下蛋，借网捕鱼，并靠着这生动的比喻很快与广东10多家加工厂建立合作关系。美邦随后在浙江、江苏等地开出10多家专卖店。
短短三年，周成建赚得盆满钵满，美邦年销售额2000多万元，引来不少追随者，一定程度上促使中国休闲服版图的几股势力形成：来自香港的堡狮龙、班尼路、佐丹奴、真维斯被习惯性称为港派，仍享受先行的红利，市场份额绝对领先;来自珠三角的以纯、阿依莲为广派，正在努力求生;而同处宁波、温州地区的美邦、森马、唐狮为浙派，发展迅猛。
这其中，就有美邦日后最大的对手——森马。
同处温州小城，年过不惑的邱光和无法忽视周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周围转了几天后，创立了自己的品牌——森马。从款式到消费定位，再到找人代工、开专卖店，邱光和全部现学活用。
1997年，森马赚了2000多万元，美邦在温州损失了近两成的市场份额。
请君入瓮
对于森马的崛起，周成建不再放任。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔裤、内裤、袜子、皮带、皮包、衬衣数百个规格和品种的新款被推向市场，直逼森马。
邱光和并不惊慌。此时的森马早已在美邦的货源地广州建立起了自己的供应商队伍，刚刚赚来的2000多万元，很快转变成足以对垒美邦的数百个规格的产品。
春夏之交，一场毫无悬念的同质化产品争夺战悄悄拉开序幕，甚至佐丹奴、真维斯、唐狮等各派都准备了大量的促销品和价格策略应对两个冤家的死磕。
出乎意料!周成建虚晃一枪，亮出了两款谁也没见过的新产品：圆筒形休闲裤和卷起大边的花纹短裤。这是当时从欧美引进的最为流行的款式，半个月前就被悄悄隐匿在仓库。
当时的休闲装市场，尽管品牌已经数十个，但无不是相互模仿多，新东西少。美邦的新款一亮相，立刻轰动，美邦各店人满为患。
森马慌忙迎战。设计师加班熬夜，紧急从广州定制了5万条最新款休闲裤。为了超越对手，邱光和要求代工厂用最好的棉纺材质。
天气越来越热，赶制的裤子终于送到森马各个专卖店，一场声势浩大的反攻就要开始。没想到，因为加入涤纶较少的棉质面料天生具有缩水特性，森马的新款裤装被消费者洗后几乎全部短了一截，消费者纷纷要求退货。森马可谓马失前蹄!
赢得满堂彩的美邦直接威胁到了港资品牌的市场地位。以老大自居的班尼路为抢救失去大半的年轻市场，专门细分出针对16到28岁消费者的“生活几何”。佐丹奴无奈之下推出面向中低龄的平价产品Blue Star Exchange系列。只有堡狮龙没有动作。
美邦的连锁效应不止于此：港派的产品调整让定位于16到22岁年轻人的森马压力巨大。
不过经此一役，邱光和意识到，简单模仿有落入敌手圈套的凶险，把握材质和流行趋势很关键。他把产品开发中心搬进上海，与美邦相隔不到十里。很快7个系列256个款式的休闲服饰摆在了消费者面前，近百家森马专卖店也在全国开花。
对手们都在产品开发方面下功夫，周成建却开始研究消费者心理。
年轻是时尚潮流的代名词，能让年轻人趋之若鹜的，不是时尚的服装，而是通过服装，使他们的社会认同需求得到满足。无论是老对手森马还是港派，好像都没踩准这个鼓点。
第二阶段内资雄起
港派的黄昏
一句“不走寻常路”的鲜明口号，被美邦提了出来。美邦还邀请在年轻人中极有心理认同感的四大天王之一的郭富城代言。
更多的消费者通过郭富城认识了美邦。美邦销售额陡然由此前的不足几千万元突破5亿元，销量增长了600%。
明星代言可谓开内资休闲企业营销之先，美邦销售的井喷再次震撼了市场。很快，以纯携香港影星张柏芝、古天乐，唐狮邀请S.H.E，纷纷加入这场形象战。
正是这个时段，中国内地猛然增加了2000多种休闲品牌，浙派的唐狮、高邦、拜丽德，广派的以纯、依米奴、衣之纯、柏仙多格等纷纷走出当地，进军全国。至此，中国的休闲服装浪潮正式解构颠覆了之前传统的正装衬衫、西服，以山呼海啸之势席卷全国。
森马危矣!
迅猛生长扩张的其他品牌让森马随时有被“包饺子”的危险。而与年销量超过800万件的美邦相比，森马年销量仅300多万件。美邦可掏出1600多万元的代言费，森马却囊中羞涩。
重压之下，邱光和仍保持了清醒，森马还有机会——渠道突围。
调查美邦模式的报告摆在邱光和案头：美邦放给加盟商的利润空间仅25%左右，而且每年要交5万到30万元的品牌加盟费，加盟条件要求苛刻繁琐。
邱光和很快有了对策：既然实力比不上美邦，那不如干脆放下身段，放松条件——森马放权给区域代理，让他们自己发展下线，利润由发展商自己抽取;直线加盟商品牌使用费可以分批付清;介绍下线，减免品牌使用费。几招下来，森马不但收获了一大批一级代理商，这些一级商又很快为森马带来大量的二三级加盟商。到2000年底，森马门店猛然增加到320家，销售额接近2亿元。
森马终于有钱了。趁热打铁，邱光和大手笔聘请香港小天王谢霆锋作为森马代言人，桀骜不驯地一句“穿什么，就是什么”，让森马立刻在年轻人中风靡，销售甚至一度超越美邦。
美邦邀请了周杰伦助阵，无数歌迷又被拉进美邦的消费阵营。为了更好地运用资源，美邦甚至将设在温州的总部也搬迁到了明星资源、信息流更活跃的上海。
放眼全国市场，双方战事陷入胶着。罗志祥、Super Junior-M、张韶涵、潘玮柏等纷纷加入双方阵营。在巨大的明星效应带动下，2010年，森马销售额猛然增加到56亿元，美邦则顺势超越70亿元。代言人营销成为行业标配，此时的中国内地休闲装也在美邦和森马的交锋中走向成熟，唯有港派们星光不再。
洗牌之战
在美邦的绞杀中站稳脚跟的邱光和发现，如果一味踩着对手的节奏，很难超越美邦。有人建议，美邦此时没有童装，休闲童装却正在国内兴起。如果抓住这股风潮，森马可一举超越美邦。于是，森马的第一个定位城市中等收入家庭的童装品牌——巴拉巴拉问世。
森马的异动，当然瞒不过周成建，美邦立刻成立童装研发部，组织大队人马远赴欧洲考察童装流行趋势。老成的邱光和赶忙示弱：“森马从来没把美邦当对手。”幸好，周成建很快调整了注意力，他瞄准了一个新的群体——职场达人。此前，美邦的产品主要是卖给16到22岁的学生。一晃十年，这些穿美邦的孩子，已成长为拥有购买力的职场人。
没有最大对手的威胁，邱光和的心从嗓子眼落到肚子里。
巴拉巴拉借助森马积累下的人脉网络，绕开其他童装品牌占据的一线城市，直取温州、徐州等二三线市场，并全盘复制了森马“虚拟经营、品牌连锁”模式。2005年巴拉巴拉童装销售额达到3亿元，森马总体销售额17亿元，三年后迅速跃升至33亿元。
另一边，凭借着在深圳上市的机会，美邦于2008年推出定位于职业达人的高端休闲品牌——米什提(Me&city)。周成建给证监会送去一个镀金小缝纫机，表示美邦要做全球的服装品牌。
果然，上市的热度，加上“全球裁缝”被媒体热炒，米什提知名度大涨，美邦整体占有率迅速提升，销售额一举超越进军童装的森马10多亿元。
市场竞争发展到一定阶段，就一定会出现价格战，并促使市场洗牌。
2008年夏天，森马在全国范围内掀起一场声势浩大的促销活动，一时间，各派纷纷跟进。那些原本观望中的消费者爆发出购买热情，内陆休闲品牌整体销售比例猛然上升到70%。
群雄的促销成功让周成建也心动了。米什提全场4折起，店铺内当季款5折。
但是，折扣促销的结果并不如意，大量消费者再也不回头。原来大幅度的折扣损害了职场类消费者对品牌高贵、高质的印象，甚至对米什提有了品质上的疑虑。美邦恍然大悟，急忙刹车。
一时间，森马领先了美邦数个百分点。直到美邦推出VIP卡这个既能打折又不至于损伤品牌的办法，才抵制住了森马的逼人攻势。
激烈的价格战最终硝烟散去，却深刻改变了业内格局。
一是休闲装利润转薄;二是港派的黄金时代彻底终结。班尼路被迫改变以往只卖高端产品的理念，一件T恤只卖29.9元;佐丹奴利润一路下滑，随后内地门市减少36家;堡狮龙内地业务从占其收入近两成到小幅亏损，开始逐步调配资源重点发展相对高端的女性专用休闲品，以规避这种局部引发的全面流血战争;三是导致全行业开始了声势浩大的企业战略转型、产品升级换代行动。内资品牌以纯将国内的市场向马来西亚、泰国转移;诺曼琦、阿依莲则全力备战女装，力求在细分市场取得优势。
第三阶段“狼”来了
大店风云
残酷的市场永远不乏新冒头的势力。港派溃败后，中国休闲服装市场另一股力量开始崭露头角：外资品牌抢滩中国。领头的ZARA在中国的店铺几乎全部集中上海北京等地最昂贵的商圈，且全部以2000平方米以上的大店为主。
美邦已经成为名副其实的内陆老大，周成建不愿局限于与森马内斗。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄准的目标。
美邦摒弃传统的小店模式，率先开启内地品牌的大店时代。美邦不怕烧钱。周成建凭借着上市融来的资金，快速跟进上海淮海路，随即拓展至南京路，然后进军北京，美邦甚至宣布要在全国推出68家大型旗舰、形象店。
休闲装品牌中有跟风大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暂时按兵不动的，如森马。
邱光和有自己的打算。2011年，森马上市融资46亿元，借助飞来的资金和美邦无暇顾及的机会扩展地盘。森马终端店覆盖超越了美邦将近2000多家。借助绝对优势的占有规模，森马成人装销售50多亿元，童装销售20亿多元，营收增长近40%，一跃成为休闲童装老大。森马的腰板硬了起来，一贯低调的邱光和毫不避讳地宣布：在5年内再造一个森马。
再看美邦，日子可不好过。美邦和米什提两大品牌，产品不过几百个型号，摆在数千平方米空荡荡的店里显得呆板单一。美邦不得不大规模开发新产品，款式猛然增加至1.4万多款。门店满了，但在聚拢人气方面美邦并未有有效作为，于是成本压力立刻显现。
大店的年租金都在2000万元以上，巨大的租金和装修费用导致美邦销售费用率年年暴涨，2009年高达27%——森马只有3.39%。
知道美邦财务状况后，森马为了占据更大的成本优势将上海总部迁回温州，甚至传言与同处温州的高邦联手，共用物流、供应，来谋求更大的资源优势[0.16%]。
美邦终于惊醒。2012年4月，费用昂贵的上海淮海路美邦大店率先关闭。
应该说，大店模式是迎合消费者心理变化而出现的一种销售形式。人们对服装消费已从初期的物质需求转向精神需求。要满足这些精神需求必须要有一定的空间和气派。理论上，位于繁华商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升销售额，更能对其三级市场的招商形成拉动作用。
但是大店的高额成本造成坪效偏低，又对公司在产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等方面提出更高要求，协调不好就有库存爆仓的凶险。美邦吃足了苦头。
同为大店模式的ZARA仍在繁华商圈被追捧，还带动了其他外资品牌在中国快速复制。瑞典的H&M、日本的优衣库们像比赛一样将6000平方米、8000平方米，1万平方米的大店从上海开到北京，再从一线城市横扫二、三、四线城市，从核心商圈扩张到非核心商圈，气势之磅礴令人咋舌。
曾经重创港资品牌的美邦，则需面对世界顶级快时尚品牌阵营挤压的阵痛。
硝烟弥漫时代曲
单挑ZARA失利的美邦急需盘点失地。大量的资金被用于新系列产品开发，上海的沦陷又造成产品积压，美邦存货超过20多亿元。美邦当务之急是快速甩货，清理库存，回笼资金。
消息很快传到森马，邱光和也差钱：温州总部的建设需要大量资金，森马库存虽比美邦少，也接近红线，何况童装也需要投入。童装市场已经有数十个品牌成长起来，除了港资的佐丹奴、真维斯等，本土有派克兰帝、加菲猫、水孩儿、乐鲨，甚至安踏、特步等运动服饰都开始抢食童装市场。
中国线上市场的发展为服装业提供了一个新的清库存途径。从2013年双十一开始，森马率先开炮，包邮、免单、送礼……双十一当天森马以及巴拉巴拉成交定单70万个，线上销售额破1亿元。
美邦在京东、天猫等大电商专卖店纷纷上线，订单满249元立刻减50。上海、天津、西安、沈阳等12个区域仓库同时发货。当天交易额突破5000万元。
半年之后，美邦的存货从20亿元降到10多亿元，森马也由之前的15亿元下降到合理区间。回笼了大量资金的美邦再次有了挑战ZARA的想法。让周成建啼笑皆非的是，市场又有了新变化。
快时尚本身的问题开始暴露：因产品多，更新快，导致面料差、做工粗糙，连款式的抄袭问题也频繁引起风波。一度将美邦压制得遍体鳞伤的ZARA陷入货品积压增多，年度业绩增长乏力，全年净利润增长不到1%的困境。
风水轮流转，内资品牌再次抬头，打擂的主角仍是美邦和森马。
2014年3月，美邦快速推出四海为家、幸福都市、城市先锋、都市极简四大主题成人休闲装;在童装战线，首度与金鹰卫视展开潮童大赛，同时推出孙悟空、黑猫警长等中国经典动漫形象的创意童装，全力主打米喜迪和哞哞两大品牌，全方位参与童装竞争。
作为老对手的森马毫不相让，在14个城市及视频网站展开森马热力狂欢派对，赢门票赢刮刮卡的成人休闲装夏季攻势;在童装市场，森马则高调宣布将在动漫、亲子体验、教育多个领域全产业链发展儿童产业。
新一轮的竞赛又拉开了序幕。回首过往，美邦、森马两个出身温州的休闲服装大佬，总是在港资、外资群雄包围的混战中，见招拆招、左挡右突，又相互学习、彼此成就。十余年混战，谁也不能扳倒谁，却演绎出中国服装版图上一场场别开生面的角力传奇。
稿件来源：商界
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